2005年7月-2006年末，以无畏的勇气、意志、毅力励人，力排众议，破釜沉舟，采取两大转型举措：一是经营销售团队架构整合、队伍清虚、机构撤并；二是尊重营销规律，回归基础管理、基础培训，提升销售能力。

  单枪匹马跑遍8家中支32家县级机构，与营销主管逐个访谈，收入分析、职涯规划、制定方案、配套支持。团队整合使一部分营销主管丢了饭碗，却选拔出一批真正懂经营会管理的人才，团队逐步走向自主经营、健康成长之路。

  从端正态度、摆正心态入手，开展服务日活动，以活动启迪人。三九严寒周末，带领公司个险各部门总、本部营销部经理在大西门客服大厅门前大街为往来市民免费擦皮鞋！

  以制度、管控为要素，形成机制，固化行为，推动落实“狠抓以差勤和早会经营为核心的基础管理不动摇，狠抓以客户经营和改善KPI为核心的过程化管理不动摇。”

  “基础不牢，地动山摇”，唯使营销主管“俯下身子、弯下腰，面朝黄土背朝天，精耕细作自己的一亩三分地”，团队产能才会源源不断；唯有抓好“双基管理”，才能解决经营销售团队软、懒、散，业绩低迷、危机频发；唯让营销主管绩优人员挣上收入，团队才会有旺盛活力，进而破解个险经营所有问题。

  都是得罪人的事，风险、难度极大，然而，那个时期，“我不入地狱，谁入地狱？” 事再难，总得有人去做，风浪再大，总得有人去蹚这滩浑水。

  不是没事找茬儿，不是自找苦吃，而是《基本法》激励机制最大化体现的必须，是落实“业绩显英豪，过程是关键，结果论英雄”的必然，躲不过、绕不开，别无它途。唯有闯过激流险滩，才能驶入蓝色大海，才能由必然王国进入到自由王国的世界。

  持续一年半经营销售团队整合，全辖营销人力由4600人被打到只剩2000人，县级机构由32家裁减到24家，然而，一系列困扰公司个险经营多年的痼疾得到解决。

  个险管理：市场拓展回归城区，着力中高端客群，开启客户经营探索；销售支援、营运保障、业务品质、合规管理得到一定的改善；投入产出更为集中、资源配置更加合理、经营效益得到增强；管理类KPI大幅度的提高，名列全司前茅。

  团队经营：组织架构更加合理健康，基础管理、基础培训得到一定效果落实，营销主管、绩优人员收入得到提高，团队KPI大幅改善，名列全司前茅。

  2006年7月，结合贯彻集团总公司工作会议精神，鲜明提出：“持续推进发展、管理、服务、合规、品质、效益，均衡成长，提升综合竞争能力，努力建设好新疆分公司”的目标要求，再次开启变革进程。

  以宽广的胸怀、格局、品德示人，围绕体制、机制、制度、人才四个方面展开，组织实施了10项变革举措。

  一是营销队伍组织发展及城区突破；二是营销健康团队打造；三是组织营销、假日营销创新，客户经营、行销工具开发；四是机构人事、薪酬、编制管理三集中；五是人才引进选拔，干部队伍与梯队建设培养；六是绩效与考核激励机制创新；七是营运和服务体系重构；八是矩阵式管理模式构建；九是固变费用分离财务体制改革；十是机构改造升级。

  体制建设，厘清分公司、中心支公司、支公司职能，实施管理、经营、执行三级管理；资源配置实施固变费用分离、条块配置资源、专项费用投入；全方面推进“条块结合、以条为主、集中管理”的矩阵式管理模式；

  机制建设，以公平、公正、公开为原则，以调动人的积极性为目的。创新激励模式，过程与结果相结合，以条线奖励为手段，调动干部积极性，体现“干多干少不一样”，以年终考核为载体，全面评价干部员工绩效，体现“干好干坏不一样”。

  创新考核方式，降低定性考核权重，提升定量考核权重，解决因考核不合理、不公平、不透明，挫伤积极性问题，消除当好人不担责，讲人情拉关系、耍嘴皮缺实干的不正之风。逐步摸索形成干部年终考核量化权重达到92-93%。

  推行柜面服务、热线服务计件奖励和差错率管理相结合的激励机制，服务的时效性和服务美誉度大大提高。

  人才建设，从经营销售团队中发现人才，转换身份，解决干部急需；从高校干部、本科毕业生硕士生中引进人才，解决干部储备；竞聘与考核相结合，体现“能者上、平者让、庸者下”的用人原则。

  制度建设，以依法合规、专业标准为前提，以打通环节、提高效率、闭环管理为目的。全面梳理公司现行制度流程，注重数据在管理中运用价值，各条线各项目定目标、定指标、明确KPI，在此基础上，对制度流程重构再造。

  所有改革方案、制度流程修订，我亲自主抓亲自参与，带领干部员工动手干，无数个日夜加班，冥思苦想，无数场头脑风暴，研究探讨，摸索、提炼，否定之否定，一笔一划勾勒，完成制度体系建设。

  变革进程中，一个问题反复在我心头萦绕：国有企业，尤以个险经营为主的寿险公司，面对员工制、代理制两种用工模式，怎么样开展党建、纪检、群团工作？组织应该扮演何种角色、发挥何种作用？

  如何避免国企都会存在的经营管理与党建、纪检、群团工作相分离、两张皮、被弱化问题？如何消除干部队伍都会存在的党建、纪检、群团工作可有可无，是负担，甚至是妨碍的问题？

  如何将党建、纪检、群团工作与经营管理工作相融合，使之发挥应有的引领作用、榜样作用、战斗堡垒作用、凝聚力作用、监督检查作用、民主管理作用、依作用？

  同时发现，就事论事抓发展、促转型、推变革，存在认识难统一、理念难服众、执行难一致、成效难到位的问题。

  经过缜密思考和探索实践，逐渐形成清晰认识，即：“思想”和党建理论与企业管理理论不矛盾不相悖，恰是国企管理最好的思想武器和最有效的方法论；中国革命诸多成功实践可完全应用到国企管理和个险经营中，从而少走弯路少付代价，降低试错成本。

  由此，在公司大力加强文化建设，倡导并践行绩效文化、竞聘文化、合规文化、诚信文化、和谐文化“五个文化建设”。明确规划主题，固化活动时间、提供资源保障；摸索提炼任务KPI，明确党建、纪检、群团工作考核对象，强化干部、部门、机构量化考核，使党建、纪检、群团工作有了组织保障。

  党建、纪检、群团组织热情参加公司变革，尊重、倾听、采纳组织意见，在制度流程构建中切实做到与党纪国法、行业监管不冲突，相吻合。依据相关规章、制度、条例，自我检视，完善制度，严格执行，纯洁了队伍，净化了风气。

  历时四年转型变革，于公司而言，发端于经营销售团队、县级机构，由销售条线扩展到其它条线，进而渗透到公司经营管理和文化建设各方面，是自下而上、自上而下，全维度、整体化的系统性重构，是公司第二次创业！

  一年、两年、三年、四年，一版、二版、三版、四版，反复打磨，直到成熟固化，最终以个险经营理念、管理方式重塑公司，使之成为真正适应个险、银保、团险发展的公司，一家专业型的寿险公司。

  转型、变革，我们走了别人没走过的路，做了别人没做过的事，没有现成模式经验可借鉴，无论之初还是之中，思维与认识、路径与方法，远没有像今天看的这么清，想的这么透，一切以问题为导向，以破解症结为出发点，以处理问题为落脚点，摸索中前行，前行中完善。

  面对使命任务，曾感到是一座座高不可攀和难以逾越的崇山峻岭，感受到泰山压顶的滋味。面对难度与压力、艰难与艰辛、抱怨与不解、非议和指责，内心有过迷茫徘徊时刻，闪过偷奸耍滑、甚至动摇退缩念头。然而，职责所系，爱之驱使，促使咬紧牙关，挺一挺，再挺一挺，坚持一下，再坚持一下，一步步走过。

  转型变革得到上级领导信任，得到各方领导支持。2007年7月5日，我司承办总公司第11届群英会，全司2565名营销精英云集乌鲁木齐，齐聚新疆人民会堂，自治区、乌鲁木齐市政府领导、区市监管部门领导，集团董事长、总裁，总公司董事长、经委会主席、各部门总，38家分公司一把手莅临出席，荣耀盛典，盛况空前。

  当新疆公司营销部经理一人独得三项“大会主席奖”中两项大奖，当5168名员工客户营销员大型手语操表演创造“基尼斯之最”，当万人齐聚新疆体育中心盛大狂欢，明星歌星倾情献艺，劲歌热舞的时候，我的心是激动的，血是热的，这是新疆公司的高光时刻，也是鼓舞我们继续前行的动力。

  重温好友佳作，一部璀璨夺目的奋斗史，如同一幅感人的画卷，在读者面前一一展现，这些荣光是好友带领团队们努力拼搏的结果，与时俱进，奋斗进取，很了不起，致敬光辉岁月，也向们致敬！[赞][赞][赞] 三月百花陆续盛开，花开富贵好运来，祝福好友好运连连，福气满满，阖家幸福永远，慢慢的变好！[福][福][福][祈祷][祈祷][祈祷]